一般而言，中小型企業(yè)在國際化進(jìn)程中處于劣勢，因為它們不具備大企業(yè)的雄厚資源和知名度，而且，中小型企業(yè)也往往滿(mǎn)足于應對其國內的需求。所以，國際化幾乎被認為是大企業(yè)集團的專(zhuān)用名詞，但是德國的中小型企業(yè)卻完全不同。

　　其一，它們雄心勃勃，一直都在向國際市場(chǎng)擴張。

　　其二，盡管它們也具有中小型企業(yè)的普遍局限性，但是它們在國際化進(jìn)程中卻相當成功，堪當世界各國中小企業(yè)的典范。

　　那么，德國中小型企業(yè)在國際化過(guò)程中成功的秘密在哪里？

　　其實(shí)，講起來(lái)很簡(jiǎn)單。首先，90%的德國中小型企業(yè)都在企業(yè)對企業(yè)市場(chǎng)(B2B)中經(jīng)營(yíng)，而非面對大眾用戶(hù)(B2C)。與B2C市場(chǎng)相比，在B2B市場(chǎng)運作具有若干優(yōu)勢：

　　其一，B2B市場(chǎng)的競爭程度相對較低。這就使得德國的中小企業(yè)在國際市場(chǎng)上面對較小的競爭壓力，從而也更容易取勝；

　　其二，B2B市場(chǎng)的變化和動(dòng)蕩較小，比較容易應對；

　　其三，B2B市場(chǎng)上取勝的核心往往是產(chǎn)品質(zhì)量和性能等理性的指標，所以企業(yè)對其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現比較容易把握。

　　其次，德國的中小型企業(yè)都專(zhuān)注于B2B中的小眾市場(chǎng)(niche market)而非主流市場(chǎng)。而且，它們一般都選擇打入壁壘比較高的機械工程領(lǐng)域的小眾市場(chǎng)，這也是德國企業(yè)的傳統優(yōu)勢。進(jìn)入這些小眾市場(chǎng)一般需要比較復雜的技術(shù)和生產(chǎn)能力。所以，和時(shí)尚的高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，如軟件、網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品等等，這些小眾市場(chǎng)比較難以打入，但一旦打入就比較容易進(jìn)行市場(chǎng)保護。

　　例如，德國的Rational專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)廚房使用的烤爐，Hako生產(chǎn)清潔和清洗設備，而Tente則專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)醫院用床的各類(lèi)滑輪。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則是，不在大象的領(lǐng)地跳舞(避免和國際大企業(yè)集團直接競爭)。

　　所以，德國中小型企業(yè)在這些小眾市場(chǎng)進(jìn)行國際化時(shí)，面臨較小的競爭壓力，同時(shí)它們的產(chǎn)品也具有傳統的優(yōu)勢。

　　再者，德國的中小型企業(yè)都相當注重產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng )新。它們改革了機械型企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)理念和模式，把產(chǎn)品服務(wù)而非產(chǎn)品銷(xiāo)售作為收入的核心來(lái)源。例如，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)清潔設備的Hako有超過(guò)80%的收入來(lái)自于服務(wù)。這種從機械制造到服務(wù)為核心的轉型使得這些德國企業(yè)與用戶(hù)之間建立了長(cháng)期穩定相互依存的共生關(guān)系，也為它們國際化的成功奠定了堅實(shí)的基礎。

　　在這些因素的支持下，德國中小企業(yè)國際化的成就顯著(zhù)。它們相當迅速地在全球范圍內在多個(gè)B2B的小眾市場(chǎng)占有先進(jìn)地位。例如，Koenig & Bauer是印染壓縮機的全球， RUD是工業(yè)用鏈的全球， 而Karcher是高壓專(zhuān)業(yè)吸塵器的全球。這三點(diǎn)核心經(jīng)營(yíng)理念就構成了德國中小型企業(yè)獲得全球成功的梅泰管理模式(Mittel Management)。

　　創(chuàng )新為本

　　當然，德國企業(yè)的文化特征對它們的全球成功功不可沒(méi)。德國文化本來(lái)就務(wù)實(shí)、嚴謹和長(cháng)遠。而70%的德國中小型企業(yè)又都位于非城市地區或鄉村。所以，它們的企業(yè)文化更加踏實(shí)和低調。而這種文化其實(shí)是中國企業(yè)最欠缺的。那么，我們中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)能夠從德國國際化經(jīng)驗中學(xué)到什么呢？

　　，專(zhuān)注于全球小眾市場(chǎng)

　　中國企業(yè)不應只盯著(zhù)熱門(mén)的，容易被關(guān)注的大眾市場(chǎng)，而要結合自身優(yōu)勢，在國際市場(chǎng)上尋找并打入B2B或B2C市場(chǎng)上的小眾市場(chǎng)，甚至是非熱門(mén)市場(chǎng)。在每個(gè)國家的小眾市場(chǎng)累加起來(lái)就可以形成一個(gè)具有很大市場(chǎng)潛力的全球市場(chǎng)區間。在執行這個(gè)理念上比較成功的中國企業(yè)有，萬(wàn)象(Wanxiang)， 世界最大的汽車(chē)萬(wàn)象輪的生產(chǎn)商；比亞迪(BYD)，世界上第二大可充電池的生產(chǎn)廠(chǎng)商；中集集團(CIMC)，掌控全球低高端集裝箱的55%的市場(chǎng)份額和上海振華港機(ZPMC)，占據全球港口吊車(chē)的54%的市場(chǎng)份額。由此看來(lái)，中國企業(yè)國際化不一定遵循時(shí)尚的硅谷模式，也不需要走美國大企業(yè)集團的海外擴張策略，而要發(fā)揮傳統優(yōu)勢，從B2C，尤其是B2B的小眾市場(chǎng)入手。

　　第二，以產(chǎn)品為引導，以服務(wù)為核心

　　在目前這個(gè)階段，中國企業(yè)的產(chǎn)品在核心性能上與歐美同類(lèi)產(chǎn)品相比還是居于劣勢，所以在國際市場(chǎng)上往往只能靠?jì)r(jià)格優(yōu)勢競爭。但是只靠?jì)r(jià)格優(yōu)勢形成的產(chǎn)品競爭力很難持久。中國企業(yè)要向德國企業(yè)學(xué)習，通過(guò)各種合理方式增加其產(chǎn)品的服務(wù)成分，這樣不但可以彌補自身產(chǎn)品在核心性能上的不足，還利于建立更穩定長(cháng)期的用戶(hù)關(guān)系。也就是說(shuō)，中國企業(yè)要學(xué)會(huì )把產(chǎn)品服務(wù)化，把硬件軟件化，以此來(lái)增強產(chǎn)品的綜合競爭力。這就要求中國企業(yè)尤其是加工類(lèi)企業(yè)改變現今落后的以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營(yíng)模式，而轉化成為以服務(wù)和軟件為核心的現代商業(yè)模型。

　　其實(shí)，軟為主，硬為輔是現代企業(yè)的一個(gè)核心特征。IBM的成功和諾基亞近年來(lái)的失敗就是這種現代商業(yè)模式合理性的很好詮釋。在上世紀八十年代曾經(jīng)瀕臨崩潰的IBM就成功地進(jìn)行了這種從硬到軟，從產(chǎn)品到服務(wù)的根本轉化，直接奠定了它今日的全球地位，而在全球手機市場(chǎng)上不斷喪失其地位的諾基亞就是沒(méi)有理解這種硬軟轉化的重要意義，而過(guò)分強調于產(chǎn)品的硬件部分。

　　第三，全力創(chuàng )新，做到很好

　　雖然這是老生常談，但也要不斷強調。

　　另外，德國經(jīng)驗表明，國際化并非只是大企業(yè)的專(zhuān)利，中小型企業(yè)只要具有優(yōu)異的產(chǎn)品，一樣可占領(lǐng)全球。中國企業(yè)不需做大，只需做強。同時(shí)，中國企業(yè)要學(xué)習德國企業(yè)穩健、踏實(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，杜絕浮躁和急功近利的心態(tài)，頭腦冷靜，不趕潮流。這樣的話(huà)，就算中國企業(yè)尚不具備在傳統意義上一個(gè)企業(yè)國際化成功的要素，如產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場(chǎng)信息優(yōu)勢等，依然能夠成功，德國中小型企業(yè)的國際化發(fā)展之路就充分證明了這一點(diǎn)。